СПИН-продажи:
что это такое и как использовать
как заключать больше сделок и чаще выигрывать у конкурентов, просто задавая клиентам правильные вопросы
Продажа — это искусство убеждения, а убеждать легче, если знать реальные потребности клиента.
СПИН-продажи — это не просто «ещё одна» техника продаж, а способ продажи, который придумали сами продавцы: выяснить проблемы и нерешенные задачи конкретного клиента — помочь клиенту разобраться в их значимости — показать, как Ваше предложение поможет решить то, что важно именно ему.
Суть СПИН-продаж — понять проблемы клиента и помочь ему увидеть ценность их решения
В продажах мы часто думаем о том, что рассказывать: какие преимущества подчеркнуть, чем заинтересовать клиента, как объяснить цену и ответить на возражения. При этом можем почти ничего не знать о том, что происходит в работе конкретного клиента и где именно для него наше предложение действительно будет полезно.
А если начать говорить об этом с клиентами и разбираться, может выясниться, что:
- Цех работает на станках, которым 15 лет. Из-за этого ежемесячный перерасход электроэнергии — 150 000 руб., а процент брака стабильно держится на 7% против возможных 2% на Вашем оборудовании. А при его мощностях — это ~500 000 руб. ежемесячных потерь только на списании материалов, не считая падения производительности на 15% и постоянных простоев из-за ремонтов.
- Закупщик тратит 15 часов в неделю на ручной поиск и согласование аналогов ушедших с рынка позиций или некритичных мелочей. Из-за срочности и мелких партий он переплачивает до 30% от оптовой цены, плюс еще ~20% за срочную доставку. Покупает что-то впрок, а в итоге на его складе годами лежит неликвидный запас на ~700 000 руб. «на всякий случай».
- Каждый менеджер клиента тратит 4 часа в неделю на составление отчетов вручную. В команде 10 человек — это 40 потерянных часов еженедельно — целая рабочая неделя, отобранная у звонков и встреч с клиентами. Из-за переизбытка «позитива и воды» в отчетах плывет прогноз продаж: в прошлом месяце из 9 прогнозируемых сделок на сумму 5 млн. руб. закрылось только 4 на 2 млн. руб.
Согласитесь, с такой информацией Вы иначе построите предложение. Станет понятнее, какие возможности продукта показывать, какие расчёты подготовить и чем обосновывать цену. Можно предметно обсуждать сокращение брака, надёжность снабжения или управляемость продаж — применительно к ситуации конкретного клиента.
Но выяснить проблему — ещё не значит, что клиент посчитает нужным ее решать.
Руководитель производства может годами мириться с браком. Закупщик — считать избыточные запасы разумной страховкой. Руководитель продаж — воспринимать ручные отчёты как привычную часть работы и «неизбежное зло». Они знают о трудностях, но пока не видят достаточных оснований тратить деньги и силы на изменения.
Поэтому следующий шаг в СПИН — помочь клиенту разобраться в значимости происходящего. Как эти трудности влияют на его работу? Какие задачи из-за них откладываются? Что изменится, если их решить? Насколько этот результат оправдает затраты и усилия?
В этом суть СПИН-продаж: выяснить проблемы, которые решает Ваш продукт и компания, помочь клиенту разобраться в значимости этих проблем и пользе от их решения — затем показать, как Ваше предложение поможет решить эти проблемы и получить важный для клиента результат.
И сделать это можно, задав всего несколько вопросов:
- Ситуационных: о текущей ситуации клиента.
- Проблемных: о возможных скрытых проблемах в ней.
- Извлекающих: о реальных последствиях и стоимости этих проблем.
- Направляющих: о реальной пользе от их решения, не предполагаемой Вами, а реальной.
Первые буквы этих вопросов — это и есть СПИН или SPIN (Situation, Problem, Implication, Need-Payoff Questions).
Как работает СПИН — вопросы вместо давления
Продавать по СПИН — значит строить предложение на понимании работы клиента, его задач и приоритетов. Вы задаёте вопросы, чтобы вместе разобраться, что стоит изменить и какую пользу это принесёт.
В СПИН-продажах выстраивают разговор с клиентом так, чтобы:
- Найти «боли», о которых клиент может не думать или не считать острыми. У всех есть проблемы, но часто они воспринимаются как «норма» или «неизбежные издержки». Ваша задача — аккуратно подсветить их с помощью вопросов.
- Разобраться в их последствиях и оценить значимость. Обсудить, как эти проблемы влияют на сроки, затраты, качество работы и достижение целей. Вместе с клиентом выяснить масштаб последствий и понять, насколько важно ими заниматься.
- Помочь клиенту самому оценить пользу от решения. Дать клиенту самому сформулировать, что изменится, если справиться с проблемами: какие возможности появятся, какие ограничения удастся снять, чего станет проще добиться. Понять, оправдывает ли ожидаемая польза затраты и усилия.
Конечно, разговорить клиента не всегда просто (а при продажах по телефону СПИН вообще лучше использовать во втором звонке). И на вопросы клиент может отвечать неохотно или отреагировать на них негативно.
Но с этими трудностями можно справиться — надо заранее продумать, о чем именно спрашивать, начать разговор так, чтобы сразу вовлечь в него клиента и задавать правильные СПИН-вопросы.
Как СПИН работает в разных продажах
как адаптировать СПИН-подход под конкретный продукт, клиентов и специфику отрасли
Кейс: от показа функций к обоснованию внедрения
Контекст: компания продаёт коробочную CRM дистрибьюторам.
Было
Стандартное демо: показывали воронку, задачи, склад, счета, отчёты. В конце спрашивали: «Ну как, понравилось?» Клиенты кивали, уходили подумать, а затем покупали другую систему или вообще отказывались от покупки.
Стало
Перестроили демо: сначала выявляли проблемы конкретного клиента — задержки обработки заявок, ошибки в счетах, лишние скидки и забытые клиенты. Затем показывали как CRM решает именно эти задачи и вместе с клиентом оценивали профит от внедрения.
Результат
Предложение на внедрение обсуждали не вокруг того, «понравилась ли система», а вокруг выявленных проблем и ожидаемого эффекта. Показывали клиентам не «мы самые функциональные», а «мы лучше других решаем именно те задачи, которые с Вами обсудили».
Кейс: от отправки общего прайса к предложению под задачи ресторана
Контекст: дистрибьютор продуктов питания, продаёт ресторанам.
Было
Холодные звонки: спрашивали что закупают и в каком объёме, называли свои цены, предлагали новинки и акции, отправляли большой прайс. В ответ слышали: «Дорого» и «У нас уже есть поставщик». Большинство контактов на этом заканчивалось.
Стало
В первом звонке стали говорить о меню клиента, отправляли подборку подходящих продуктов вместо общего прайса. Во втором разговоре обсуждали нестабильное качество, неудобную фасовку и «из-за чего чаще споры с кухней», а затем предлагали позиции или условия, решающие эти проблемы.
Результат
Вместо глухого отказа после отправки общего прайса менеджеры создавали повод для содержательного второго разговора. Пробную отгрузку обсуждали через решение проблем кухни и закупок, а не только через цену и скидки.
Кейс: от «у нас есть поставщик» к пробному заказу
Контекст: дистрибьютор кабельной продукции и электроматериалов, продаёт строительным компаниям.
Было
Менеджеры спрашивали, нужны ли материалы, отправляли каталог и прайс, обсуждали цену и сроки поставки. В ответ закупщики говорили: «У нас уже есть поставщик». Если предложить дешевле или быстрее не получалось, разговор заканчивался.
Стало
Начали обсуждать текущие объекты и выяснять, где клиент теряет деньги: недопоставки останавливают бригады, деньги заморожены в лишних запасах, а «ноунейм» аналоги не нравятся стройке. Затем предлагали резервирование, подбор замен и комплектную поставку под конкретный объект.
Результат
Компания начала получать пробные заказы от клиентов, в которых годами не могла зайти. Закрывать риски снабжения оказалось эффективнее, чем давать максимальные скидки.
Кейс: от «дорогого станка» к обоснованной инвестиции
Контекст: поставщик ЧПУ-станков и систем мониторинга оборудования, продаёт решения промышленным предприятиям.
Было
Стандартная техническая презентация: точность, производительность, автоматизация, срок службы. Главный технолог видел преимущества, но для руководства предложение оставалось дорогостоящей модернизацией. Обсуждение упиралось в цену, закупку откладывали.
Стало
Начали ходить по цеху и выяснять потери от простоев, брака, ручной доводки, перерасхода оснастки и электроэнергии. Вместе с клиентом переводили их в деньги, а затем показывали, как новое оборудование сократит именно эти потери. Коммерческое предложение дополнили расчётом окупаемости.
Результат
Вместо стандартного предложения с характеристиками и ценой стали готовить обоснование на основе потерь конкретного предприятия. Проект обсуждали уже не только через стоимость оборудования, а через экономический эффект и срок окупаемости.
Кейс: от «дорогой линзы» к плану внедрения в практику
Контекст: поставщик премиальных интраокулярных линз, продаёт частным офтальмологическим клиникам.
Было
Менеджеры рассказывали об оптических характеристиках линз, технологиях производства и клинических исследованиях. Хирурги признавали качество продукта, но воспринимали его как дорогой аналог и продолжали работать с привычными линзами.
Стало
Начали обсуждать результаты операций: жалобы пациентов на качество зрения после операций, сложность имплантации и время работы хирурга. Затем показывали, как конкретные модели линз помогают снизить эти риски и обсуждали с врачом, для каких типов пациентов это было бы важно.
Результат
Вместо убеждения в качестве своих линз строили предложение вокруг клинических задач конкретного врача. Смысл использования линз в клинике обсуждали не через их стоимость, а через качество, безопасность операций для пациентов и удобство работы хирурга.
Кейс: от «наш бухгалтер справляется» к договору на аутсорсинг
Контекст: компания оказывает услуги бухгалтерского и финансового сопровождения малому бизнесу.
Было
Менеджеры рассказывали о квалификации своих специалистов, составе отчётности, скорости работы и экономии на штатном бухгалтере. Владелец отвечал: «Наш бухгалтер справляется и обходится дешевле». Обсуждение заканчивалось на озвучивании стоимости пакетов услуг.
Стало
Начали обсуждать планы бизнеса, штрафы, налоговые переплаты, кассовые разрывы, задержки отчётности и время владельца на сверку документов. Вместе оценивали стоимость этих проблем, а затем предлагали пакет услуг под конкретные финансовые задачи компании.
Результат
Вместо убеждения в экономии на штатном бухгалтере стали аргументировать предложение финансовыми рисками и задачами конкретного бизнеса. Аутсорсинг обсуждали в разрезе сокращения потерь, снижения рисков и освобождения времени владельца, а не только абонентской платы.
Кейс: от «старый ещё работает» к полевому тесту
Контекст: поставщик сельхозтехники, продаёт дискаторы растениеводческим хозяйствам.
Было
Менеджеры рассказывали о диаметре дисков, регулируемых углах атаки, усиленных подшипниках, раме и гидравлике. Аграрии жаловались на погоду и закупочные цены, и отвечали: «Наши дискаторы ещё работают» — и откладывали разговор до следующего сезона.
Стало
Начали обсуждать культуры, типы почв, повторные проходы, простои из-за очистки дисков и неравномерную глубину обработки. Вместе с клиентом считали лишний расход топлива, потерянное время и риск не успеть в погодные окна. Затем показывали только те возможности дискатора, которые сокращали эти потери.
Результат
Вместо стандартного перечисления характеристик техники, обосновывали предложение условиями работы и потерями конкретного хозяйства: стоимостью обработки гектара, расходом топлива и необходимостью завершать полевые работы в сжатые сроки.
На мобильном можно листать свайпом
Расскажите как продаете сейчас — покажем как в Ваших продажах может работать СПИН.
Что убедительнее — Ваш подход или СПИН — решите сами. Онлайн. 30 минут. Бесплатно.
Как выглядит пример СПИН-продажи
В СПИН-продажах продавец — врач для бизнеса клиента. Врач не вбегает в кабинет с криком: «У меня есть для Вас отличное лекарство, оно с малиной и стоит недорого, просто попробуйте!» Хороший врач сначала ставит диагноз, затем предлагает лекарство. СПИН-продавец действует в том же духе.
Вовлекаем в разговор: Ситуационные вопросы
Продавец: Я понимаю, что у Вас есть поставщики и не хочу ломать выстроенную систему. Буквально пара вопросов, чтобы понять, в каких ситуациях мы в принципе могли бы быть полезны Вам в будущем. С поставками у Вас сейчас все стабильно? Или есть нерешенные вопросы?
Клиент: Да в общем-то всё нормально, адаптировались.
Продавец сразу снимает напряжение фразой «не хочу ломать выстроенную систему» и вовлекает клиента в разговор, сказав: «в каких ситуациях в принципе могли бы быть полезны Вам в будущем».
Продавец показывает, что не пытается что-то «впарить» клиенту, а предлагает коротко обсудить, стоит ли тратить время друг на друга. Это позиция партнера, а не просителя.
Выясняем проблемы, их последствия, значимость: Проблемные и Извлекающие вопросы
Продавец (Проблемный вопрос): А что-то приходится ждать дольше, чем хотелось бы?
Клиент: Почти все, но мы увеличили свои резервы на складе.
Продавец (уточняющий Проблемный вопрос): Увеличили? И намного?
Клиент: Практически в 2 раза. А к чему мы об этом говорим?
Продавец (Извлекающий вопрос): Просто хочу понять, ни возникли ли у Вас проблемы с оборотными средствами или складом из-за этого?
Клиент: Ну как сказать, по большому счету, «нет», но замораживать деньги, конечно, не входило в наши планы, у нас есть и другие задачи.
Продавец (Извлекающий вопрос): Другие задачи? Пришлось что-то отменить из-за этого?
Клиент: Небольшая модернизация в планах. Пока отложили.
Продавец (уточняющий Ситуационный вопрос): Ясно, кстати, а склад у Вас свой?
Клиент: Нет, мы арендуем площади.
Продавец (Извлекающий вопрос): И раз вырос резерв - пришлось расширить и склад?
Клиент: Естественно, почти на 100 кв.м.
У клиента «в общем-то всё нормально», но есть несколько «небольших» проблем: заморожены деньги, отложена модернизация, приходится больше платить за склад. Ни одну из них он не считает серьезной.
Но они связаны между собой и каждая стоит денег.
Неэффективные процессы клиента, задачи, на которые он тратит больше денег, времени и нервов, чем мог бы тратить, любое «не устраивает» и «не соответствует» клиента — может стать той самой проблемой, решив которую, Вы создадите ценность работы с Вами для клиента.
Предлагаем решение: Направляющие вопросы
Продавец (резюмирование и Направляющий вопрос): Смотрите, какая получается картина. Чтобы застраховаться от чужих рисков, Вы, по сути, открыли у себя «филиал склада» Ваших поставщиков, который оплачиваете из своего кармана и обслуживаете своими людьми. А что, если мы предложим Вам другую модель? Вы возвращаете эти миллионы обратно в оборот, пускаете их на ту самую модернизацию — увеличиваете рентабельность, а мы берем на себя задачу быть Вашим «внешним складом по требованию». По сути, предлагаем Вам не расходники, а возможность снова управлять своими деньгами и планами, а не чужими проблемами. Как Вам в принципе такая идея?
ещё 20 примеров использования СПИН в продажах
Клиент: Ха, «филиал склада»... Интересно сказали. В принципе, логично. А что у Вас по условиям? Какие гарантии по доставке?
Увеличив запасы, клиент обеспечил более надёжное снабжение, но связал оборотные средства и увеличил расходы на склад. Поэтому дальнейшее обсуждение стоит вести через обе задачи: сохранить нужную надёжность поставок и высвободить ресурсы для других целей.
Отличия продаж по СПИН от классических
Продукто-ориентированные
Быстрое заявление о выгодах продукта/компании. Цель: Привлечь внимание любым способом.
Задаются общие вопросы: «Интересно ли Вам?», «Какие требования к поставщикам?». Часто потребности не выявляются, а навязываются.
Монолог о характеристиках, преимуществах или атака выгодами продукта продавца. Предложение делается исходя из того, что продавец считает важным.
Возражения — «норма и неизбежное зло». Продавец в режиме «боя» пытается парировать каждое возражение.
Использование техник давления: «давайте сделаем шаги навстречу друг другу».
Проблемно-ориентированные
Вовлечение клиента в разговор, без давления. Цель: Получить возможность задавать вопросы.
Задаются вопросы, сфокусированные на выявлении и развитии болей конкретного клиента, которые может решить продукт продавца.
Предложение формулируется на языке выяснившихся болей клиента: «Вы сказали, что потеря времени обходится в X рублей. Наше решение позволит сэкономить их, вот как...»
Возражений почти нет, так как продавец предлагает решение реальных проблем и задач клиента.
Завершение — это формальность, клиент сам приходит к выводу о необходимости покупки.
Задача любой продажи — это сделать свое предложение интересным для клиента. Выгодно представить его, показать преимущества, донести до клиента выгоды и быть убедительным — нужно в любом случае.
Но в отличие от традиционного подхода, в котором «убеждение» начинается почти сразу, в СПИН-продажах для этого готовится почва. Вы начинаете «убеждать» когда клиент будет готов Вас слушать. А чтобы он слушал — сначала говорите о том, что волнует клиента.
Посудите сами — в каком случае Ваши шансы сделать клиенту «предложение от которого нельзя отказаться» будут выше? Если Вы почти ничего о нем не знаете и делаете предложение, исходя из того, что Вы считаете важным? Или если выясните его реальные проблемы (а они есть у всех) и будете делать предложение, исходя из того, что оказалось важным для конкретного клиента?
Игорь Шубин, руководитель Академии SPINCAT
В каких продажах стоит использовать СПИН
Технология СПИН-продаж применяется в разных отраслях — от продаж промышленного оборудования и IT-решений до рынков HoReCa и профессиональных услуг.
СПИН-подход работает в продажах с длинным циклом, когда в решении со стороны клиента участвует несколько человек, когда решением клиента больше движет расчет, чем эмоции, когда нужно создать для него ценность предложения, которую он не сможет «развидеть» пока принимает решение о покупке.
Везде, где важно понять специфику клиента, сформировать операционное или финансовое обоснование покупки и, в итоге, ценность своего предложения — СПИН-продажи работают особенно хорошо.
Конечно, СПИН работает не «вообще везде» — есть продажи, в которых стоимость продукта невелика, а решение о покупке принимается в ходе одного единственного разговора с клиентом, за 5-10 минут: розничные, импульсивные и транзакционные продажи — в них действуют свои законы и принципы, и эффективнее «просто продавать».
Если сомневаетесь, к какому типу относятся Ваши продажи — почитайте, в каких продажах СПИН «работает», а в каких — нет, и почему.
Примеры использования СПИН-вопросов в продажах
Как обосновать цену в 120 000$
пример применения Проблемных и Извлекающих вопросов для развития потребностей клиентаРазвиваем понимание выгод
пример использования Направляющих вопросов для усиления Явных потребностей покупателейНаша цена выше? А если...
пример использования Извлекающих вопросов для изменения критериев выбора покупателяФормируем критерии выбора
пример формирования критериев выбора клиента из потребностей, выявленных в СПИН-продажеПредотвращаем возражения
пример предотвращения возражений в продаже с помощью СПИН-вопросовКогда не попасть в Центр Власти
пример использования СПИН-вопросов в продаже, когда не удается попасть к ЛПР20 примеров использования СПИН в разных ситуациях и отраслях
Как начать использовать СПИН в продажах
Начать освоение СПИН можно с подготовки к одному конкретному разговору. Ниже — план: проверить, что Вы уже выясняете о клиенте, затем выбрать темы для обсуждения, продумать вопросы и как начать разговор, чтобы спрашивать, а не рассказывать.
Сначала проверьте, что Вы действительно выясняете о клиентах
Вспомните недавний разговор, в котором Вы обсуждали с клиентом своё предложение. Неважно, была это первая встреча или Вы давно работали с ним, состоялась сделка или нет.
Попробуйте ответить на три вопроса. Можно пользоваться записями и перепиской — важно восстановить, что Вы действительно узнали о клиенте.
- Что в работе клиента его не устраивало или чего он хотел добиться? Какую конкретную трудность или нерешённую задачу Вы выяснили?
- Как это отражалось на его работе и насколько было для него существенно? Какие последствия клиент называл? Что считал важным изменить, а с чем был готов мириться?
- Какого результата клиент ожидал от решения? Что должно было измениться в его работе и какую пользу он рассчитывал получить?
Для каждого ответа укажите, что именно рассказал клиент. Например, он мог сказать: «Менеджеры долго составляют отчёты». Из этого ещё не следует, что отчёты мешают им продавать и руководитель хочет сократить время на их подготовку. Вы выяснили, как он оценивает эту ситуацию, или сами решили, что она требует изменений?
Теперь сравните: насколько подробно Вы можете описать требования клиента к продукту — и насколько уверенно отвечаете на эти три вопроса?
Если требования известны, а в ответах есть пробелы, становится понятнее, чего не хватало для Вашего предложения: информации о том, какие изменения действительно нужны клиенту и ради какого результата он готов покупать. Без неё даже подходящие возможности продукта приходится представлять в расчёте на то, что клиент сам увидит их ценность.
Подготовка по СПИН помогает заранее продумать, о чём стоит поговорить, чтобы получить такую информацию. Следующие четыре шага помогут это сделать.
Шаг №1: Продумайте о чем спрашивать, а не о чем рассказывать
Для начала выберите один конкретный тип клиента (должность/отрасль), с которым работаете чаще всего. Возможные проблемы почти всегда находятся на пересечении задач конкретного человека и того, с чем Вы действительно можете помочь. Подумайте: какого результата он добивается в своей работе? Что может ему мешать? С какими из этих затруднений способен справиться Ваш продукт или компания?
Задача сейчас — сформулировать минимум 5 потенциальных проблем, которые Вы можете решить. И сделать это на языке конкретного типа клиента:
- не «много времени уходит на рутину», а «10 часов в неделю уходит на ручное оформление заказов».
- не «повышенное энергопотребление», а «старые станки потребляют на 35% больше энергии на холостом ходу».
Никогда ни в чем не убеждайте своих клиентов. Клиенты сами себя убедят. Ваша задача — понять вещи, важные для Ваших клиентов. Вам нужно почувствовать их проблемы именно так, как они их ощущают. Вы должны сидеть по их сторону стола и смотреть на мир их глазами. Трудно найти лучшее описание метода SPIN-продаж в действии, чем эти слова.
Нил Рекхэм, «Продажи по методу SPIN. Практическое руководство»
Как сформулировать потенциальные проблемы: примеры
Потенциальная проблема — это конкретная рабочая ситуация, в которой стоит разобраться. Например, «низкая автоматизация» ещё ничего не говорит о трудностях клиента. А «после смены заказа приходится долго перенастраивать оборудование вручную» — уже возможная проблема. Ниже — примеры таких формулировок для разных продуктов и собеседников.
Если Вы продаёте станки для обработки деталей и общаетесь с технологом. Ему может быть важно выдерживать заданные размеры деталей и стабильно получать нужное качество. Потенциальными проблемами могут стать:
- «После переналадки долго добиваемся нужного размера — первые детали приходится выбрасывать».
- «Часть деталей отправляем на доработку: не укладываемся в допуски».
- «Новые детали на имеющихся станках не можем изготовить с нужной точностью».
Если Вы продаёте посевную технику и общаетесь с агрономом. Ему может быть важно провести посев в подходящие сроки и получить равномерные всходы. Возможные проблемы:
- «Семена ложатся на разную глубину и всходы появляются неравномерно».
- «За то время, пока погода позволяет сеять, не успеваем засеять все поля».
- «После посева обнаруживаем пропуски — часть участков приходится пересевать».
Если Вы помогаете наладить управленческий учёт и общаетесь с владельцем бизнеса. Ему может быть важно понимать, на чём компания зарабатывает, и заранее планировать платежи. Потенциальные проблемы:
- «Выручка растёт, а какие заказы действительно приносят прибыль, непонятно».
- «О нехватке денег узнаём, когда уже пора платить поставщикам».
- «Чтобы увидеть финансовый результат месяца, приходится неделю сверять цифры из разных таблиц».
Это предположения для подготовки, а не готовые выводы о конкретном клиенте. В разговоре Вы проверите, есть ли у него такие затруднения, и услышите, как он сам их описывает. Должность помогает выбрать направление, но задачи и приоритеты конкретного человека ещё нужно выяснить.
Теперь составьте свой список: пять возможных затруднений своего конкретного клиента. Сформулируйте их так, как мог бы описать их сам клиент, и рядом с каждым отметьте, чем именно Вы способны помочь.
Шаг №2: Продумайте возможные последствия проблем
Для каждой возможной проблемы подумайте: если у клиента действительно есть такое затруднение, на что оно может влиять? На сроки, расходы, выполнение других задач, персонал, возможность больше зарабатывать?
Наметьте несколько возможных последствий. Это поможет увидеть разные причины, по которым клиенту может быть важно решить проблему.
Например, Вы продаёте производственное оборудование. Возможная проблема: его производительности с трудом хватает на текущие заказы.
Что это может означать для клиента?
- Заказы выполняются дольше. Они скапливаются в очереди и клиентам приходится дольше ждать.
- Растут расходы на персонал. Чтобы справиться с объёмом, приходится вводить дополнительные смены и оплачивать сверхурочную работу.
- Откладывается обслуживание оборудования. Станки постоянно заняты и выделить время на обслуживание не получается, растет риск аварий и ускоряется износ.
- Приходится отказываться от новых заказов. Покупатели есть, но дополнительный объём уже негде разместить, сроки изготовления, которые дают новым покупателям, их не устраивают.
У одного клиента существенными окажутся расходы на сверхурочную работу, у другого — заказы, которые он теряет. А кто-то справляется с текущей загрузкой и пока не видит необходимости что-либо менять.
Другой пример: Вы помогаете наладить управленческий учёт. Возможная проблема: руководитель не может быстро получить актуальные данные о доходах, расходах и предстоящих платежах — их каждый раз приходится собирать из разных таблиц.
Что может делать эту ситуацию более значимой и неприятной?
- Тратится время сотрудников и руководителя. Чтобы ответить на очередной вопрос о финансах, приходится заново собирать и сверять цифры.
- Откладываются решения. Закупку оборудования или найм сотрудников задерживают, пока неясно, сколько денег можно выделить.
- Поздно обнаруживаются убыточные заказы. Реальный финансовый результат становится понятен, когда основные расходы уже понесены.
- Возникают сложности с платежами. О нехватке денег на ближайшие обязательства узнают в последний момент.
Задача этого шага — подготовить несколько направлений для обсуждения. Пока это возможные последствия: в разговоре Вы выясните, какие из них действительно возникают и насколько существенны для клиента.
Шаг №3: Продумайте вопросы о выбранных проблемах и их последствиях
Теперь превратите предположения в вопросы для клиента. Вам нужно выяснить, есть ли предполагаемая проблема, проверить её возможные последствия и понять, насколько они значимы для собеседника.
Например, Ваше предположение «высокая загрузка → откладывается обслуживание → растут расходы на ремонт» можно начать проверять вопросами: «Как при такой загрузке Вы планируете обслуживание оборудования? Удаётся проводить его вовремя?» Если клиент расскажет о переносах, уточните, как это отражается на работе оборудования и затратах. А когда последствия станут понятны — обсудите, какую пользу клиент видит в решении этой проблемы.
Помните: возможные проблемы и их последствия — пока только Ваше рабочее предположение. Клиент может подтвердить его, рассказать о других последствиях или объяснить, почему в его ситуации такой проблемы нет.
Продумайте, что стоит уточнить при разных ответах и когда имеет смысл перейти к другой теме. Подобрать формулировки Вам поможет наша статья «Примеры СПИН-вопросов и правила их использования»: в ней разобраны все четыре типа вопросов, как реагировать на разные ответы клиента и вести вопросами естественный разговор.
Интерактивный пример · Производство
Что может выясниться в разговоре
Нажмите на блок: откроются вопрос, который можно задать, варианты ответа клиента и продолжения разговора.
Что обсуждаем:
Увеличение сроков выполнения заказов
Вопрос, который можно задать:Как такая загрузка сказывается на времени выполнения заказов?
Возможный ответ клиента:«Заказ раньше делали за десять дней, сейчас иногда за четырнадцать. Особенно когда накладываются крупные партии».Как продолжить разговор:
«Эти дополнительные дни укладываются в обещанные клиентам сроки?»
Более долгий цикл ещё не означает срыв обязательств.
Связи на схеме — логика разговора и предположения, которые нужно проверить.
Пошаговая инструкция подготовки СПИН-вопросов
+
100+ примеров вопросов
+
5 примеров СПИН-продаж с разбором и комментариями
Получите эту книгу прямо сейчас!
Шаг №4: Начните разговор так, чтобы в нём спрашивать, а не рассказывать
Начать разговор с вопросов довольно просто. Представьтесь, проговорите цель разговора, предложите его «план» и попросите разрешения уточнить некоторые моменты. Люди редко отвечают на это отказом.
В реальной жизни это может выглядеть так:
Иван Иванович, добрый день! Меня зовут Игорь Шубин, я — руководитель Академии SPINCAT. Мы выстраиваем и оптимизируем стратегии продаж, уже работали с несколькими компаниями в Вашей отрасли и добивались 20%-го роста продаж. Надеюсь, наши идеи и опыт смогут оказаться полезными и для Вас.
Но прежде чем рассказать о них, я бы хотел лучше понять как организованы Ваши продажи. Не против, если для начала я задам несколько коротких вопросов, затем расскажу, что мы делаем и что уже сделали для других, и если это окажется для Вас интересным — обсудим детали?»
Возможно, клиент захочет сразу получить больше информации о Вашем предложении. Тогда сделайте краткий обзор бизнес-результатов, которых достигли другие клиенты, пользуясь Вашим продуктом. Объясните, с какими задачами они сталкивались, расскажите о результатах, которых Вы помогли им добиться.
И затем уже смело переходите к вопросам: «Полагаю, общее представление о том, как мы помогаем нашим клиентам решить их проблемы (или достигать целей) у нас уже есть. Но главное — понять, нужно ли это Вашей компании. При подготовке к сегодняшней встрече я заметил, что... Я хотел бы узнать, каким образом...»
Что дальше? Вы уже знаете. Задавайте подготовленные вопросы, пытайтесь разобраться в ситуации, проблемах и задачах клиента, проявляйте любознательность. Не рассказывайте в деталях о своем предложении слишком рано. Вы в любом случае это сделаете.
Но если сможете показать, как оно решит проблемы и задачи человека и его компании, как повлияет на результаты его работы — то точно создадите ценность работы с Вами! Думайте о клиентах. Думайте как клиенты. Именно это поможет Вам заключать больше сделок и чаще выигрывать у конкурентов!
Сложности в СПИН-продажах и их решение
Что делать, если клиент откажется отвечать на вопросы?
Чтобы предотвратить отказ — в самом начале разговора объясните человеку, зачем Вы хотите узнать больше о его бизнесе и задачах. Если сделать это грамотно — сопротивления со стороны клиента не возникнет.
А если он все-таки откажется отвечать на вопросы, расскажите для начала о задачах, которые решаете для других, а не о своем предложении. Спросите, что из этого для клиента может быть более актуальным. Если клиент увидит в Вас человека, который хочет понять и решить его бизнес-задачи, разговор завяжется.
Что делать, если у клиента нет времени отвечать на вопросы?
Совсем нет? А зачем он тогда с Вами вообще разговаривает? Проще всего спросить, когда у человека будет больше времени, чтобы обстоятельно обсудить его ситуацию, Ваши решения и поискать взаимный интерес.
Если же на встречу выделено хотя бы 10-15 минут, Вы можете её правильно начать — помочь собеседнику задуматься о необходимости Вашего предложения, о том, в чем может быть для него реальная польза от работы с Вами. А это прежде всего решение его проблем и задач, достижение его целей.
И если клиент увидит смысл в том, о чем Вы успеете поговорить, то найдет время продолжить разговор.
Что делать, если клиент сам начинает задавать вопросы?
Для начала ответить. Даже если это неудобные вопросы о цене или каких-то возможностях, которых у Вас нет. Не оправдывайтесь, не вдавайтесь в детали. Задавая вопросы, клиент пытается понять, насколько интересным для него может быть Ваше предложение. Ваша задача в этом же.
Поэтому, ответив на вопрос, не молчите и не ждите следующего. Скажите что-то вроде: «Я понимаю, что это важно для Вас. Но главный вопрос у нас с Вами один и тот же — сможем ли мы вместе быстрее и больше зарабатывать (или другой возможный результат, который может быть интересен собеседнику)».
И продолжайте: «И я уверен, что сегодня мы точно на него ответим, причем быстро. Но для этого помогите мне понять Вашу специфику. Буквально несколько коротких вопросов...»
Проблема не в том, что покупатели задают вопросы. Они это делали и будут делать. Не отдавайте полностью инициативу в разговоре и продолжайте придерживаться своего плана, это сработает.
25 вопросов и ответов о СПИН-продажах
Как превратить понимание СПИН в навык
Можно подготовить список СПИН-вопросов и прописать их в стройную логику. Но в реальном разговоре вопросы приходится выбирать: клиент отвечает неожиданно, не подтверждает Ваши предположения, перескакивает с темы на тему. И нужно решить, что уточнить, как продолжить разговор и когда перейти к предложению.
Чтобы превратить СПИН в навык, дополняйте подготовку практикой и разбором. После разговора вернитесь к записям, которые сделали перед ним. Отметьте, какие предположения клиент подтвердил, какие не подтвердились, что выяснилось нового и что осталось непонятным.
Затем посмотрите на свои действия:
- Как Вы использовали ответы клиента? Что уточняли, какие новые темы обсуждали? Где стоило задержаться и разобраться подробнее, прежде чем переходить к следующему подготовленному вопросу?
- В какой момент Вы перешли к предложению? Что к этому времени удалось выяснить о значимости задачи и результате, который нужен клиенту?
- Как полученная информация повлияла на Ваше предложение и дальнейшие действия? Какие возможности продукта теперь стоит показать, какие расчёты подготовить, что ещё уточнить?
По итогам выберите одно действие, которое попробуете изменить в следующем разговоре. Например, подробнее обсуждать последствия проблемы, прежде чем предлагать решение.
Такой разбор поможет понять над чем нужно поработать. Но собственные ошибки бывает трудно заметить.
Например, Вы спрашиваете: «Было бы удобно получать отчёты автоматически?» Клиент отвечает «да». Вам кажется, что ценность решения уже понятна. Хотя пока Вы получили только согласие с удобством — насколько оно важно и ради чего клиент будет готов менять привычную работу — ещё предстоит выяснить.
Здесь полезна обратная связь со стороны: увидеть, что происходит в разговоре, понять, какое действие стоит изменить и отработать его.
Если Ваша задача — помочь своей команде начать применять СПИН — мы решаем её на корпоративном тренинге:
- До тренинга: разбираемся в Ваших продажах, готовим темы и вопросы под Ваши продукты и клиентские роли.
- На тренинге: менеджеры практикуются на своих кейсах, получают обратную связь и корректируют свои действия.
- После тренинга: помогаем менеджерам подготовиться к ближайшим продажам и разобрать результаты.
Так команда пройдет полный путь от понимания СПИН к его применению в своей повседневной работе.
И напоследок, помните: роль продавца в СПИН – партнёр, а не «продажник»
Самое трудное для многих продавцов при переходе на продажи по СПИН – изменить свой образ мыслей, перестать действовать как продавец и начать решать задачи клиента, а не только свои.
Ведь кажется, что продавец должен «продавать»... Нет, друзья. Продавец должен приносить компании деньги.
И будете Вы это делать «продавая» или «решая задачи клиентов» – это Ваш выбор.
Второй путь, путь СПИН – проще и эффективнее. Посудите сами, в каком случае клиент скорее заплатит за Ваш продукт: если считает его необходимым решением своих проблем и задач или если восхищается Вашими навыками питча и ответами на свои возражения?
СПИН-подход работает, потому что его, по сути, придумали сами продавцы, а не бизнес-тренеры или «гуру». Методология СПИН — это результат многолетнего наблюдения за реальными действиями продавцов в успешных продажах, описание их приемов и тактик. СПИН-продажи — это технология продаж, рожденная в «полях», а не на страницах учебников по продажам.
Игорь Шубин, руководитель Академии SPINCAT
В СПИН-продаже Вы — партнер клиента, который заинтересован в его успехе не меньше, чем в своем. Да, Вы хотите заработать себе денег — это правда. Но не пытаясь просто убедить клиента в ценности своего продукта и отработав возражения — это способ продажника. А решив реальные проблемы и задачи клиента — это Ваш способ.
СПИН-продажи: коротко о главном
Сильное предложение начинается с понимания работы клиента. Какие задачи он решает? С какими трудностями сталкивается? Как они влияют на его результаты? Эта информация помогает понять, какие возможности Вашего продукта и компании действительно полезны конкретному клиенту.
Клиент может признавать проблему и всё равно не видеть причин что-либо менять. Он привык справляться с трудностями или считает другие задачи более важными. В СПИН Вы вместе разбираетесь, к каким последствиям приводят проблемы, насколько они существенны и какую пользу принесёт их решение. Вместе с клиентом решаете, оправдывает ли эта польза затраты и усилия на изменения.
Предложение должно опираться на то, что оказалось важным клиенту. Помогите ему сформулировать нужный результат, выясните его приоритеты. Затем покажите, как Ваш продукт и компания помогут этого добиться. У клиента появятся конкретные основания, чтобы оценить пользу работы с Вами.
СПИН-продажи — это не просто техника, а философия продаж: не пытайся стать успешным, стань ценным — успех придет сам. Продавая по СПИН, Вы становитесь партнером клиента, который умеет понимать реальные проблемы и предлагает их решения, который решает задачи клиента, а не только свои.
