Блок-схема метода СПИН-продаж
задачи, инструменты и типичные ошибки в СПИН - на одной схеме
Система продаж - вот то, что страстно хотят создать руководители и плохо переносят обычные менеджеры по продажам. Да, руководителям нужно видеть и контролировать процесс ппродаж, чтобы управлять им, они хотят точнее прогнозировать продажи, хотят, чтобы менеджеры «всегда продавали правильно». А менеджеры терпеть не могут когда им говорят, что и как сказать и написать клиенту.
И они тоже правы - не всегда можно «вставить» в живой разговор с клиентом конкретный вопрос или аргумент, жесткие скрипты вообще плохо работают в больших продажах. Но и тем, и другим нужен простой результат - больше сделок, более прибыльные сделки, все хотят чаще выигрывать у конкурентов и реже сталкиваться с откладыванием и зависанием сделок.
Когда речь заходит о внедрении СПИН - Вы можете прописать 50 хороших вопросов. Вопросов, которые будут вскрывать и развивать потребности клиента. А затем будете мучаться с тем, как добиться от менеджеров того, чтобы они задавали все эти вопросы клиентам. Почему мучаться? Потому что ни один нормальный человек не запомнит и не задаст 50 «запомненных» вопросов в свободном разговоре с клиентом. Это нереально.
Да, Ваша работа - помогать менеджерам вести их сделки эффективнее и добиваться результата. Но им нужны не Ваши десятки вариантов Проблемных вопросов. Им нужно точнее понимать свои задачи, планировать и находить их решение в реальных разговорах с клиентами. Это не тактика, а стратегия.
Но очень небольшое количество компаний может похвастаться наличием стратегии своих продаж. Стратегии, которая реально помогала бы продавцам, а не была «Книгой Продаж», мало совпадающей с реальной жизнью. У этого есть две основные причины.
Во-первых, как правило, компании вообще не понимают как создать ценность своего предложения. Общие указания, вроде «задавайте клиентам больше вопросов» также бесполезны, как и список из 50 конкретных вопросов. Это серьезная проблема.
Во-вторых, стратегию часто заменяют отчетностью. С кем встречался, о чем говорил, о чем договорился? Что толку в отчетах, содержащих ответы на эти вопросы? Насколько эти отчеты вообще правдивы? В них никогда не будет информации вроде «мне не удалось выяснить и сформировать потребности у клиента, думаю потому, потому что я задал ему мало вопросов». На практике в компаниях на десяток отчетов о проведенных встречах приходится ноль отчетов о подготовке к ним.
Подведем первые итоги исследования двух родственных элементов продуктивности в продажах — производительности и результативности. В крупных продажах результативность играет большую роль, чем производительность. Низкая активность может сделать невозможными сами попытки повышения эффективности. Многие инструменты повышения производительности оказываются контрпродуктивными в работа над длинными сделками. Например, оперативное управление непреднамеренно вызывает негативные побочные эффекты. Меры, принимаемые высшим руководством, могут быстро и решительно влиять на производительность. Результативность же подобных мер необходимо развивать на уровне продавцов, применяя механизмы длительного воздействия: обучение через наставничество и тренинг. Производительность — организационная категория, а результативность — это непременно категория управленческая. Высшее руководство решает стратегические задачи, определяющие производительность, но ежедневная работа менеджеров непосредственно на поле боя больше всего влияет на результативность.
Нил Рекхэм и Ричард Рафф, «Управление большими продажами»
Да, как и любым другим процессом, продажами можно и нужно управлять. Но для этого необходимы ни отчеты с планом активностей, которые никогда не будут реализованы или с объяснениями, почему отложена сделка. Необходимо помочь менеджерам лучше понять свои задачи и использовать инструменты, которые помогут создать ценность своего предложения, отстроиться от конкурентов и справиться с сомнениями клиентов на заключительных этапах сделки.
И только затем контролировать насколько у них это получается. А не просто провели ли они встречу с клиентом.
У Вас вообще есть стратегия создания ценности своего предложения и работы с Вами? У менеджеров есть инструменты подготовки для этого? Ваша стратегия помогает менеджерам понять, каким должен быть их следующий шаг в конкретной сделке? Она помогает им понять свои ошибки и сделать выводы из неудачных сделок? Или Ваша стратегия направлена на то, чтобы они работали больше, а не умнее?
Да, потребовать отчет о проведенной встрече проще и быстрее, чем проверить, готов ли к ней менеджер и помочь ему с этим. Но проще, в данном случае, не значит правильно.
Отчет о проведенных встречах и построение прогноза продаж пользуются непреходящей любовью руководителей и пренебрежительным отношением самих продавцов. Низкую достоверность информации в этой отчетности определяет главным образом неправильный вектор в управленческой деятельности. Вектор на то, что бы работать больше, а не работать умнее.
Представление метода СПИН-продаж в виде бизнес-процесса позволяет решить главные проблемы регламентации продаж. Во-первых, его использование может существенно уменьшить время, которое продавцы тратят на обсуждение со своими руководителями того, как оценивать текущую ситуацию с той или иной сделкой. Введение единой системы координат позволяет пессимистам и оптимистам становится реалистами, отделить факты от мнений.
Во-вторых, руководителям отделов продаж становятся очевидны точки и способы контроля и, что намного более важно, какие формы подготовки к продажам необходимо ввести в компании, чтобы помочь продавцам решать задачи, продвигающие сделки вперед. В-третьих, блок-схема СПИН позволит Вам яснее понять саму технологию, увидеть ее целиком, с большей эффективностью применять ее на практике.
На сегодняшний день почти не осталось отделов продаж, которые обходятся без CRM. Блок-схема СПИН-продаж позволит Вам посмотреть на свою CRM и понять, насколько логика ее работы помогает в ведении и контроле Ваших продаж. Может оказаться, что Вы подчиняете свою работу имеющейся логике работы системы, а она - про набор четких правил и отчетов, а не про то, как спланировать и создать ценность Вашего предложения для клиентов.
Мы не устаем повторять нашим клиентам: «Сократите объем документации в два раза!» Многие системы отчетов о посещениях клиентов поражают подозрительной правильностью. Очевидно, что такие опусы строятся, мягко говоря, на некоторой идеализации отчетов о визитах к клиентам, а иногда и на прямом обмане. Очень много места в красивых отчетах отдается оправданиям, попыткам скрыть истинное положение дел, описанию причин неудачи. Если бы хоть половина усилий, посвященных написанию отчетов о визитах, уходила на планирование посещений клиентов, тогда не пришлось бы описывать множество неудач. Мы бы посоветовали следующее. Если компания стремится повысить продуктивность в стратегических продажах, необходимо сосредоточить усилия на планировании, стратегии и работе с клиентом. Не надо жалеть усилий на сокращение отчетности, на уменьшение объема документации, на преодоление страсти к объяснительным запискам и на отказ от прочей чепухи, под ворохом которой можно похоронить любую систему управления продажами.
Нил Рекхэм и Ричард Рафф, «Управление большими продажами»
Мы разработали практические инструменты, которые помогут Вам планировать свои встречи и полноценно использовать СПИН в реальной работе. Вы можете ознакомиться с ними самостоятельно в разделе «Подготовка к СПИН-продажам», а если хотите разобраться в этом основательно - пройдите наш онлайн-тренинг «Стратегия и тактика больших продаж».
