СПИН для продаж в IT: вопросы на демо, которые превращают фичи в ценность

какие вопросы стоит задавать в продаже CRM-систем, чтобы клиент увидел ценность, а не кнопки и модули

На первый взгляд, кажется, что продавать IT-решения очень просто: они функциональны, интересны, бизнес заинтересован в повышении эффективности и автоматизации... Да, стоимость может быть высокой, но это же инвестиция, а не расходы! Но на деле все не так просто.

Возьмем CRM-системы — кажется, они нужны всем клиентам. Но большинство презентаций заканчивается ничем - клиенты пропадают после них, демо-периода или откладывают внедрение.

Эти клиенты продолжают работать по-старому, даже увидев своими глазами или попробовав в деле Ваше решение.

И происходит это потому, что как работать в системе — они увидели, а Вот её ценность для себя — нет. Да, иногда ИТ-продукты могут продавать себя сами. Если польза от их применения значительна, проста в получении и гарантирована. Но с CRM-системами это не так. И чтобы создать ценность таких решений — недостаточно их показать.

В чем суть продаж по СПИН в ИТ

Представьте: Вы проводите презентацию своей CRM-системы, зная о потенциальном клиенте только то, что он — дистрибьютор строительных материалов со штатом из 10 менеджеров. Четкого ТЗ у клиента нет, на вопросы о том, что ему интересно и важно — отвечает общими словами. Вы отвечаете классическим демо, показывая все, что умеет Ваша система: вот отчеты, вот воронка, вот интеграции, вот дашборады. Каковы Ваши шансы?

А теперь представьте, что Вы демонстрируете систему, зная что:

• Его менеджеры тратят в среднем 15-20 минут на оформление каждого счета в Excel, совершая ручные ошибки в 7% случаев, из-за чего клиенты звонят с претензиями.

• Каждый менеджер физически не успевает обрабатывать больше 4-5 заказов в день, звоня горячим клиентам в часы пик через час после получения заявки.

• Каждый месяц в среднем увольняется один менеджер и это оборачивается хаосом: его клиенты «зависают», другие сотрудники неделями не могут разобраться в его истории переписки и обещаниях, хранящихся в личных почтах и чатах.

• Владелец тратит 4 часа рабочего времени в неделю на ручную сборку отчетов по продажам и остаткам из разрозненных таблиц, не видя реальной картины по выручке, марже и эффективности менеджеров.

В каком случае у Вас больше шансов не просто предложить CRM, а убедить клиента в ее реальной необходимости? Во втором случае Вы можете выбрать, какие сценарии показать на демо, с чего предложить начать внедрение и чем обосновать затраты на него. Например:

• Счета готовятся долго и содержат ошибки. Показываете, как менеджер сможет пройти путь от заявки до готового счета. Обсуждаете необходимые настройки и обмен данными с учетной системой, а результат оцениваете по времени подготовки счета и количеству исправлений.

• При смене менеджера теряются история общения и договоренности. Предлагаете сценарий передачи клиентов другому сотруднику: какие сведения он получит и как поймет, что обещано клиенту и что нужно сделать дальше.

• Руководитель вручную собирает отчеты. Уточняете, какие решения он принимает на их основе, и показываете нужные именно ему показатели. В предложение включаете работу с источниками данных, от которых зависят полнота и достоверность этих отчетов.

Именно это помогает сделать методика СПИН-продаж: выявить конкретные, измеримые и болезненные для бизнеса проблемы и привязать к их решению свое предложение.

Ваша система перестает быть для клиента «еще одной программой», а становится четким ответом на реальные операционные потери и трудности. В этом суть СПИН-продаж ИТ-продуктов.

СПИН - разговор о бизнесе клиента

СПИН-продажи - это разговор, подводящий клиента к ответу на вопросы: «В чем моя выгода от работы с Вами? Можно ли оставить всё как есть?». Да, CRM-система - это инструмент для решения множества задач, но что именно получит конкретный клиент? Что изменится в его работе? Что именно он теряет сейчас, работая без неё?

Ответы на эти вопросы зависят и от реалий клиента, и от того, кому Вы продаете. Это может быть РОП, коммерческий директор или владелец компании. Цели, задачи и проблемы у них разные. РОП сосредоточен на оперативном управлении, владелец - на общей картине.

Именно этому и стоит посвятить СПИН-разговор. CRM-система - только инструмент, а не чудо-оружие для клиента.

Что действительно важно для клиента?

Главный вопрос потенциальных клиентов не в том, что может Ваше решение и чем оно отличается от других. А в том, какие свои задачи он сможет выполнять быстрее и лучше, чем сейчас. Клиентам не нужна CRM-система. И автоматизация им тоже не нужна. Им нужен инструмент, чтобы быстрее и точнее принимать управленческие решения. И демо стоит превратить из клик-трека в демонстрацию инструментов готовой пользы конкретному человеку и их обсуждение.

Суть простая: рассказывать не «что система может», а обсуждать «как она конкретному клиенту поможет». Например:

• 2-3 метрики, которые в его фокусе (и вопросы: что сейчас видит с опозданием или неточно, чего не видит, но хотел бы - здесь продаем дашбоарды).

• 2-3 сценария: увидел проблему - действие в системе - результат (и вопросы: с чем из подобного сталкивается, как решает, о каких проблемах узнает слишком поздно, что вообще решал за последнее время - здесь продаем кастом, фильтры, настройку процессов).

• 1-2 сценария «до/после» для ручных процессов (и вопросы: что сейчас собирает и анализирует, насколько быстро и точно - здесь продаем отчетность).

И демонстрация, и вопросы

Конечно, на встрече с клиентами Вы будете показывать свое решение. Покупатели ждут именно этого. Но фокус в разговоре стоит делать на том, как оно повлияет на текущую работу клиента. По ходу демонстрации выясняйте, как устроен соответствующий процесс, что вызывает затруднения, к чему они приводят, задавайте вопросы о соответствующей текущей работе клиента. Например:

Оперативное управление

• Как клиент сейчас управляет своими процессами продаж? Планы, отчетность, контроль?
• Насколько оперативно готовятся отчеты и насколько они достоверны?
  
  

Оперативная работа

• Какой информацией клиент и его менеджеры пользуются ежедневно?
• Как организован доступ к ней, в пару кликов или это поход в соседний отдел через курилку?
• Сколько у клиента менеджеров? Сколько коммерческих предложений они в среднем отправляют и сколько времени на это уходит? А на подготовку других документов, например, отчетов?
• Как клиент оценивает общее время, которое в среднем тратят его менеджеры на оперативную работу, не связанную напрямую с общением с клиентами?
  
  

Продажи и SaleKit

• Шаблоны, заготовки, какие-то формы, которые хранятся на локальных дисках или в облаке, используются продавцами? Как выглядит этот процесс?
• Насколько полная и актуальная информация в этих документах, как часто она обновляется?
  
  

Аналитическая работа

• Анализируете ли клиент pipeline?
• Какие основные причины отказов?
• С кем из конкурентов сталкиваетесь чаще всего? Какие стратегии продаж в этом случае работают лучше других?
• Если менеджер понимает, что конкурирует с конкретной компанией, где он берет информацию о ней? Где он вообще берет информацию о конкурентах, с которыми сталкивается?
  
  

• А как организована работа со «спящими» клиентами?
• Проводится ли квалификация и скоринг клиентов?
• Сколько касаний делается с новыми и спящими клиентами до того, как отстать от них?
• Это на усмотрение менеджера? Как при этом контролируется, что менеджер сделал все, что было необходимо, а не просто решил не слишком напрягаться?
• Другими словами, когда клиент «засыпает», какой процент возвращается в воронку? Есть статистика?
  
  

Маркетинг и сегментация

• Какие маркетинговые активности проводятся? А какие планируются?
• Как реализована сегментация клиентов? Она же реализована или... ? Как клиент реально использует эту информацию?
• Какие данные ему хотелось бы иметь, что могло бы оказаться реально полезным?

Как совместить демо и разговор о задачах клиента

Возьмем такой контекст: продавец CRM проводит встречу с коммерческим директором, компания — дистрибьютор строительных материалов.

Продавец: Я подготовил презентацию, но, чтобы это было для Вас максимально полезно, я предлагаю обсуждать Ваши вопросы и задачи по ходу. Это поможет нам адаптировать показ к Вашим реальным потребностям. Хорошо?
Клиент: Да, давайте.
Продавец: Если говорить про управление продажами, что для Вас критичнее всего: рост оборота, маржа, предсказуемость, контроль или снижение зависимости от ключевых людей?
Клиент: Да. В первую очередь интересно, как у Вас выставлять счета. Менеджеры долго с ними возятся.
Продавец: Ок, давайте начнем с этого сценария. Как у Вас обычно все проходит от получения заявки до отправки счета?
Клиент: По-разному, например, вчера постоянный клиент ждал минут сорок. Менеджер проверил цены и остатки, перенес позиции в Excel, потом ждал, пока я согласую скидку.
Продавец: А что из этого заняло больше всего времени?
Клиент: Около пятнадцати минут ушло на подготовку, остальное — ждал меня. Я был на встрече.

Конкретный случай помогает разобраться, что стоит за словами «долго выставляем счета». В этом заказе основная задержка связана с согласованием скидки. Одной демонстрации автоматического заполнения документа было бы недостаточно.

Продавец: Были случаи, когда из-за такого ожидания клиент уходил к другому поставщику?
Клиент: По постоянным клиентам такого не припомню. Обычно звонят и торопят.

Потеря заказов была предположением продавца. Клиент его не подтвердил, поэтому использовать «упущенную выручку» как аргумент пока нет оснований.

Продавец: А как необходимость согласовывать скидки сказывается на Вашей работе?
Клиент: Таких обращений десять-пятнадцать в день. Большинство скидок обычные, я их подтверждаю. Но меня постоянно отвлекают от договоров и переговоров с поставщиками.
Продавец: Насколько важно изменить этот порядок сейчас?
Клиент: До сезона хотелось бы разобраться. Берем еще двух менеджеров, согласований станет больше. Хочу, чтобы обычные скидки они давали сами в установленных пределах, а ко мне приходили с исключениями. Главное — сохранить контроль над маржой.
Продавец: Тогда начинать стоит с правил предоставления скидок — часть задержек можно убрать уже этим. Покажу, как эти правила можно поддержать в нашей CRM: менеджер оформляет заказ в разрешенных пределах, а Вам на согласование поступают только исключения.

Уже понятны причина затруднения, последствия для руководителя, важность изменений и требование к результату. Этого достаточно, чтобы показать подходящий сценарий. Его применимость и объем необходимых работ еще предстоит уточнить.

Продавец показывает оформление обычного заказа и передачу нестандартной скидки на согласование.

Клиент: Такой порядок подходит. Но важно, чтобы цены и остатки подтягивались из учетной системы и менеджеру не пришлось вводить заказ дважды.
Продавец: Согласен, для этого нужно проверить возможности обмена данными. Предлагаю на следующей встрече вместе с Вашим ответственным за учетную систему разобрать два обезличенных заказа: обычный и с нестандартной скидкой. Проверим правила, источники данных и повторный ввод. По результатам определим состав первого этапа и подготовим предварительную оценку работ. Когда удобно собраться?
Клиент: Во вторник в одиннадцать. Я приглашу коллегу и заранее пришлю примеры заказов.

Разговор изменил содержание продажи: вместо общего показа CRM появились конкретный процесс для улучшения, требования к решению и встреча, на которой можно проверить его применимость и перейти к оценке проекта.

Вспомните последнюю содержательную встречу с потенциальным клиентом. Сравните её с этим примером: опирайтесь на то, что клиент действительно рассказал и на свои действия в ходе разговора.

• Что из подобной информации Вы действительно выяснили — о причинах затруднений клиента, их последствиях и важности изменений?

• Как полученная информация повлияла на Ваше демо, предложение и следующий шаг?

• В каком месте показанного разговора Вам или Вашим менеджерам было бы трудно выбрать продолжение?

Подумайте о реальных сценариях использования Ваших решений, задавайте клиентам вопросы о связанных с ними задачах и проблемах, опирайтесь на конкретные ответы клиента и выбирайте что показывать и рассказывать после них — это суть СПИН-продаж.

Что нужно сделать, чтобы начать продавать по СПИН

Для первой попытки выберите один продукт, одну роль покупателя и предстоящую встречу. Подготовьте разговор, проведите его и разберите результат.

Когда имеет смысл задуматься о системном обучении СПИН

Если Вы понимаете, как выполнить эти шаги, и видите изменения в своих разговорах и предложениях, продолжайте практиковаться. Обучение стоит рассмотреть, если трудно перевести план в конкретные темы и вопросы, подготовка занимает слишком много времени или на встрече Вы быстро возвращаетесь к привычной презентации.

Обратная связь со стороны также полезна, если Вы хотите быстрее освоить СПИН-подход или организовать его качественно внедрить его в работы всей команды. На обучении можно последовательно пройти этот путь на Ваших продуктах и ситуациях продаж:

• Корпоративный тренинг по СПИН — если задача касается команды. До тренинга адаптируем подход под Ваши продажи, на занятиях отработаем разговоры на рабочих ситуациях менеджеров, после — разберем опыт применения и возникающие затруднения.
• Индивидуальное обучение СПИН — если Вы хотите работать над собственными продажами. Вместе подготовим темы и вопросы для Ваших клиентов, потренируем разговоры и разберем опыт реальных встреч.

Посмотрите как проходит обучение в этих форматах и сопоставьте его со своими задачами. Если видите смысл в обучении, отправьте нам запрос — обсудим, как организовать обучение под Ваши задачи.