Как внедрить СПИН в работу отдела продаж: практический план для руководителя

6 шагов, которые помогут перестроить работу команды продаж

Менеджеры познакомились со СПИН, разобрали примеры и согласились, что нужно задавать клиентам больше вопросов, лучше выяснять их потребности. Но на следующих встречах продавцы снова подробно рассказывают о продукте, затем отправляют привычное предложение и ставят себе задачу «узнать решение клиента».

Как помочь команде перенести «знание» СПИН в ежедневную работу?

Результат внедрения СПИН — не подготовленный опросный лист со СПИН-вопросами или короткая лекция о СПИН. Это наблюдаемые и устойчивые изменения в работе с клиентами. Можно сказать, что Ваша команда перешла на продажи по СПИН, если:

1. Менеджеры могут четко сказать, какие 4-5 проблем и задач стоит обсуждать в продаже конкретного продукта с конкретным клиентом.
2. Обсуждают эти темы в реальных разговорах с клиентами, выбирая продолжение по ответам клиента, а не идя по списку вопросов.
3. Получают содержательные ответы и выясняют, какие проблемы и изменения действительно важны покупателю.
4. Используют эту информацию в своих предложениях и дальнейших действиях.

А Вы, как руководитель, помогаете им разбирать и улучшать эту работу, помогаете сделать первые попытки, разобраться в возникших вопросах и постепенно расширяете применение СПИН на всю команду, продукты, клиентов.

С чего начать: циклы внедрения СПИН

Обучение действующей команды — это всегда изменение привычного поведения. Привычное меняется медленно и небольшими шагами. Формулировку «перевести весь отдел на СПИН» стоит превратить в серию конкретных задач:

1. Выберите одну задачу продаж, с которой начнёте: один продукт или направление, конкретный тип клиента, повторяющаяся ситуация в продажах, с которой менеджеры постоянно работают. И сформулируйте одно конкретное изменение, которое должно произойти в этих продажах.
2. Назначьте ответственных и время на подготовку, тренировки и разборы.
3. Подготовьте минимальный комплект материалов для обучения.
4. Отработайте выбранное действие на тренировках и поставьте задачу применить его в реальных разговорах с клиентами.
5. Разберите реальные разговоры, чтобы понять самому и объяснить менеджерам, что еще нужно докрутить.
6. Выберите продолжение: закреплять отрабатываемые действия, осваивать новые или расширять обучение на другие продукты и направления.

В зависимости от плотности опыта — а это 3—4 подходящих для отработки СПИН встреч у менеджеров — один цикл внедрения может укладываться в 1-2 недели.

Цель каждого цикла — отработать одно конкретное действие в реальных продажах. Весь переход на продажи по СПИН строится на повторении этого цикла.

1. Одна задача продаж - одно конкретное изменение в ее решении

У действующих менеджеров обычно сразу несколько задач: выход на новых клиентов, проработка своей базы неклиентов, развитие существующих клиентов и отработка входящих запросов. Выбирайте тот участок работы, где понимание клиента может повлиять на предложение и дальнейшие действия: проведение первых встреч, обсуждение планируемого проекта или развитие действующего заказчика.

Если задача покупателя полностью определена, он приходит с финальной проработанной спецификацией и остается только согласовать условия поставки - важнее навыки переговоров, а подробный разговор о потребностях может быть запоздалым или лишним. Подробнее о том, в каких продажах есть задачи для СПИН — читайте в нашей статье о применимости СПИН.

Поэтому лучше начать внедрение СПИН с одного продукта или направления (желательно таких, которые уже продаются, но хуже, чем Вам бы хотелось), только один тип клиентов (по должности или зоне ответственности), повторяющиеся ситуации в продажах (например, холодные контакты или развитие существующих клиентов) и менеджеров, которые регулярно работают с этими ситуациями.

Сформулируйте эту ситуацию и почему хотите ее отработать. Например: после первой встречи по [продукту] с [конкретным типом клиента] менеджеры отправляют стандартное КП, а затем долго добиваются ответа.

Проанализируйте, как именно в этой ситуации Ваша команда продает сейчас, разберите с менеджерами несколько их недавних разговоров и предложений: что они выяснили о клиенте, какие вопросы задавали, что слышали в ответ и как использовали ответы, какая важная информация о клиенте осталась неизвестной, в какой момент начинали делать предложение, на каких словах клиентов оно было основано, почему выбирают именно такой следующий шаг?

Сохраните ответы на эти вопросы для последующего сравнения.

Сформулируйте одну конкретную задачу, которую сейчас нужно лучше решать в таких разговорах. Это поможет подготовить подходящие материалы, провести объяснения и тренировки, а затем увидеть, произошли ли изменения в реальном поведении менеджеров.

• Менеджеры много рассказывают и мало выясняют. Начните с объяснения того, зачем и о чем вообще можно говорить с клиентами и как эта информация может повлиять на предложение - это основа СПИН.
• Проблемы выясняют, но непонятно, насколько они существенны. Отрабатывайте обсуждение последствий и результата, ради которого клиенту имеет смысл что-то менять.
• Разговор содержательный, а предложение остаётся стандартным. Учите связывать выясненное с предложением и предлагать подходящий следующий шаг.

Сформулируйте задачу в виде наблюдаемого изменения в поведении менеджеров, которое должно произойти в реальных разговорах. Например, Вы заметили и считаете наиболее важным: после слов «Счета готовятся долго» менеджеры сразу показывают автозаполнение, не выясняя ни причину задержки, ни влияние его на клиента. Тогда первое действие для отработки — уточнять детали конкретной ситуации, в которой «Счета готовятся долго».

Когда можно считать, что этот шаг цикла выполнен и двигаться дальше: выбраны ситуация продаж, участники, которые реально работают с ними и наблюдаемое действие для отработки, которое изменит текущий ход продажи, сохранены примеры того, как команда работает в этих ситуациях сейчас.

2. Назначьте ответственных и выделите время

Даже если Вы не фанат планирования, стоит сразу решить, кто организует работу, кто в ней участвует, откуда они возьмут время, чтобы вписать эту работу в свой календарь.

• Руководитель бизнеса согласует задачу и выделяет время команды.
• РОП организует подготовку, тренировки и разборы, следит за тем, что менеджеры пробуют делать то, чему их обучают.
• Менеджеры готовятся к разговорам, выполняют конкретные действия, которым их обучают, и приносят примеры из практики на обсуждение.
• Внутренний специалист или внешний тренер помогает подготовить материалы, показать подход и дать обратную связь.

Поставьте в календарь первую подготовку, тренировку и разбор реальных попыток. На подготовку и тренировки можно выделить 30–45 минут, разбор — добавив 15—20 минут к еженедельной встрече отдела. Согласуйте, за счёт какого времени сотрудники будут готовиться, тренироваться и разбирать свои разговоры: новые задачи должны стать частью их рабочей нагрузки, а не опцией, на которую нужно находить где-то время.

Проверьте готовность РОПа давать обратную связь. На этом сыпется много внедрений. Он должен уметь объяснять, что продавец выяснил, какую возможность уточнения пропустил и как это влияет на продажу. Опыт собственных продаж полезен, но разбор чужого разговора тоже требует навыка. Конечно, им можно овладеть. Но РОП должен быть готов это делать.

Когда можно считать, что этот шаг цикла выполнен и двигаться дальше: назначены ответственные за обучение, тренировки и разбор реальной практики, назначено время этих действий.

3. Подготовьте минимальный комплект материалов для продаж по СПИН

Достаточно адаптировать основные элементы СПИН под задачу продаж, которую планируете отрабатывать:

Сначала продумывайте темы и логику обсуждения, затем формулируйте вопросы. Этот принцип разобран в нашей статье «Пять правил применения СПИН». Рекомендации по формулировкам есть в материале о СПИН-вопросах.

Если хотите проверить, насколько точно Ваше собственное понимание СПИН — на нашем сайте есть небольшой тест. Он не требует подготовки материалов и занимает 15—20 минут, но помогает заметить моменты, которые легко упустить: например, разницу между вопросом о проблеме и вопросом о последствиях или то, как ответ клиента должен влиять на следующий вопрос.

Если какие-то вопросы вызовут затруднение — это не повод откладывать внедрение СПИН, а возможность вернуться к соответствующим разделам нашего сайта или другим материалам о СПИН.

Когда можно считать, что этот шаг цикла выполнен и двигаться дальше: у Вас есть прописанное понимание, что именно Вы хотите объяснить менеджерам и как собираетесь оценивать их понимание и применение.

4. Отработайте решение выбранной задачи в тренировках и разберите, что получается в реальной работе

Знания не превращаются в навык автоматически, но простая последовательность действий вокруг выбранной задачи поможет это сделать: объяснение → пример → отработка → реальный разговор → разбор → следующая попытка.

Объясните как и зачем решать задачу или делать это иначе, чем менеджеры делают сейчас

Если команда ещё не знакома со СПИН, начните с его основной идеи и разбора примера. Менеджеры должны понимать цель вопросов: разобраться в задачах клиента, значимости изменений и том, можете ли Вы помочь. Для знакомства подойдёт статья о методе СПИН-продаж.

Обсудите с сотрудниками пользу изменений лично для них на их собственных сделках. Например, менеджер потратил время на подробное предложение, хотя не выяснил никаких оснований, чтобы оно вообще было интересно клиенту. Какие вопросы помогли бы раньше понять перспективу именно этой сделки? Насколько больше шансов было бы на продажу, если бы менеджер смог выяснить конкретику о проблемах клиента и использовал ее в обоснование своего предложения?

Объясните менеджерам смысл решения этой задачи и покажите пример. А затем переходите к тренировкам. Только помните, что тренируете Вы не память, а понимание.

Поэтому перед тренировкой попросите менеджера объяснить, что он собирается выяснить, как будет реагировать на разные ответы и как то, что он выяснит, может повлиять на продажу. Если его ответы по сути совпадают с Вашими объяснениями — переходите к практике.

Проведите короткую тренировку

Не стоит отрабатывать разговор с клиентом с самого начала - задать контекст можно простым определением границ тренировки: с какого момента в разговоре она начнется и в какой момент закончится. Сейчас важнее отработать выполнение конкретных действий: выяснить информацию, обсудить последствия или привязать предложение к выяснившимся фактам. Один сотрудник играет продавца, другой — клиента, Вы — наблюдаете.

Дайте менеджеру в роли клиента правдоподобную легенду для ответов. Причем продавец, конечно, не должен ее знать. Иначе тренировка станет либо игрой в поддавки, либо угадыванием загаданных «клиентом» ответов. Не говорите покупателю с чем ему соглашаться, а с чем — нет. Просто опишите один вариант рабочего процесса клиента с конкретными трудностями и проблемами в нем.

На тренировке делайте несколько раундов до смены ролей. Меняйте ответы покупателя: он может не помнить цифр, считать проблемы незначительными или ответить, что уже решил проблемы. Нужно тренировать не столько задавание заранее придуманных вопросов, сколько реакцию на возможные варианты ответов.

Дайте задание отрабатывать эту задачу в ближайших разговорах

Пусть каждый менеджер выберет подходящий разговор и уделит отработке тренируемого действия внимание, заполнит форму подготовки. Остальной разговор он может вести как обычно. Это важный момент. Сейчас продавец не должен «начать продавать по СПИН». Он «отрабатывает решение конкретной задачи с помощью СПИН».

И сразу после реального разговора попросите менеджера подготовить и прислать Вам подробное описание части разговора, в котором он это новое для себя действие пробовал выполнить: свои вопросы, ответы клиента, свою реакцию на эти ответы и как это повлияло на его дальнейшие действия. Если есть запись встречи — то дополнительно отметил нужные моменты в ней.

Когда можно считать, что этот шаг цикла выполнен и двигаться дальше: у команды появился опыт решения конкретных задач с помощью СПИН, сложности на тренировках превращаются в конкретные задачи для отработки в жизни, а у Вас, как руководителя, появляется конкретный материал для обратной связи.

5. Разберите первые попытки и выберите продолжение

Попросите менеджера рассказать о деталях конкретной попытки применения СПИН и объяснить, что он хотел понять, что услышал и почему продолжил именно так, как продолжил. Не задавайте общих вопросов, типа «Ну как все прошло». Сейчас нужно аккуратно помочь менеджерам увидеть новые смыслы, а не указать на допущенные ошибки.

Да, очень сложно, видя ошибки менеджеров не «объяснить им по-быстрому как надо делать». Но сейчас задача — включить рефлексию менеджеров, а не показать им ещё один пример. Это может выглядеть так:

Руководитель: Почему ты решил показать именно автозаполнение?
Менеджер: Подумал, что у них много ручного ввода.
Руководитель: Что об этом сказал клиент?
Менеджер: Он назвал только общее время. Про ручной ввод — я подумал, что это логично.
Руководитель: А что помогло бы разобраться в причине? Давай вернёмся к его ответу и попробуем продолжить. Я буду клиентом.
Менеджер: А можете на примере последнего заказа рассказать, как проходят эти сорок минут?
Руководитель в роли клиента: Минут десять заполняли счёт, а потом полчаса ждали согласования скидки.

После повторной попытки помогите менеджеру самому сформулировать отличия в результате: «Теперь я выяснил, на каком этапе возникла задержка. Автозаполнение этого не решит, нужно обсуждать дальше». Затем договариваетесь: в ближайшем подходящем разговоре менеджер уточнит причину и значение возможной проблемы клиента и принесёт этот фрагмент на следующий разбор.

Так менеджеры будут анализировать собственное поведение, пробовать другое действие и получат понятную задачу для отработки.

Обратите внимание: на разборах важно задавать менеджерам вопросы, чтобы помочь им самим проанализировать свои действия. А не рассказывать им «как надо». В конце концов, Вы учите менеджеров задавать клиентам вопросы, а не рассказывать, почему Ваш продукт им нужен. Всегда хочется донести свои идеи быстрее, но сравните:

Вы слушаете запись разговора. Менеджер задал вопрос о проблеме, клиент ответил, что счёт готовится долго.

Вы: Ты неправильно задал вопрос, надо было спросить: «А как это влияет на Ваши результаты?» Вот это был бы вопрос о последствиях. А ты спросил про время. Это не то.
Менеджер: Но клиент же ответил, что счёт готовится долго...
Вы: Это не важно. В СПИН есть четыре типа вопросов, и ты должен был использовать все. Ты пропустил самый важный — вопросы о последствиях. Давай разберём ещё раз теорию.

Менеджер кивает, но чувствует, что его оценили, а не помогли. Он не понимает, что именно «делать иначе» в следующем разговоре. Через неделю он либо вообще не задаёт вопросов, либо задаёт их по бумажке, не слушая ответы.

Что здесь пошло не так. Руководитель сразу перешёл к оценке, не выяснив, что менеджер хотел понять и что услышал. Он дал готовую формулировку вместо того, чтобы помочь менеджеру самому увидеть, где разговор свернул не туда. Он превратил разбор в лекцию о теории, хотя менеджеру нужно понимание следующего шага. В результате менеджер не получил ни понимания, ни задачи — только ощущение, что он сделал что-то не так.

Сравните с примером выше: там руководитель задаёт вопросы, возвращает менеджера к ответу клиента и вместе с ним ищет продолжение. Разница не в том, что один руководитель знает СПИН лучше, а в том, что один разбирает разговор, а другой ставит оценку.

Проверьте, как выясненное влияет на продажу

После уточнений в следующем разговоре записи менеджера могли бы выглядеть так:

• Что подтвердил клиент. В последнем заказе больше всего времени заняло согласование нестандартной скидки. Ввод данных существенных затруднений не вызвал.
• Почему это важно. По словам коммерческого директора, согласования регулярно прерывают его работу. Он хотел бы передать типовые решения менеджерам, сохранив ограничения по марже.
• Что пока неизвестно. Какие скидки можно согласовывать по правилам, насколько часты исключения и какие данные доступны в учётной системе.
• Как изменилось наше предложение. Я предложил обсудить правила согласования и показать соответствующий сценарий в CRM. Насколько это окажется ценным - еще нужно подтвердить.
• О чём договорились. Вместе разобрать два типовых заказа с их ответственным за 1С, чтобы определить требования и возможность реализации.

Ищите на разборах такую связь между ответами клиента и действиями продавца. Возможен и другой результат: задержки редки, приемлемы или не связаны с возможностями Вашего продукта. Это тоже основание скорректировать работу со сделкой.

Выберите действие после разбора

Когда можно считать, что этот шаг цикла выполнен и двигаться дальше: с каждым обучаемым менеджером есть договорённость — что отрабатывать и как должен выглядеть достаточный результат отработки.

6. Закрепляйте изменения и расширяйте применение

После первого цикла обычно нужно принять одно из трех решений. И принимайте его по конкретным сотрудникам: индивидуальный темп освоения СПИН различается.

Когда продолжать отработку текущего действия

Если менеджер выполняет действие только в «удобных ситуациях» или на разборах Вы видите, что менеджер сомневается в необходимости этих действий или своих способностях выполнить их правильно - продолжайте отрабатывать текущую задачу. По результатам разборов корректируйте подготовку и давайте задание на новые попытки.

Когда переходить к отработке следующей задачи

Когда в нескольких реальных разговорах менеджер достаточно хорошо выполняет необходимые действия и может объяснить и логику своих действий, и пользу от получаемого результата.

Например, он уже уточняет, где возникает задержка, но не выясняет, насколько она существенна. Следующей задачей станет обсуждение последствий и важности изменений. Если значимость понятна, но менеджер не использует её в предложении - стоит сосредоточиться на этом.

Повторите цикл подготовки, тренировки, применения и разбора для новой задачи, продолжая наблюдать за ранее освоенным. Так команда постепенно, но верно освоит весь СПИН-подход — от реального разговора с клиентами об их работе, задачах и проблемах до реального использования выяснившегося в своих предложениях и дальнейших действиях.

Когда подключать других сотрудников или отрабатывать действия в других ситуациях продаж

Расширяйте практику, когда в работе менеджеров первой группы закрепились полезные изменения, Вы понимаете, какие тренировки работают, и можете обеспечить обратную связь новым участникам.

Сохраните рабочие материалы, примеры разговоров и разборов. Опишите подробнее случаи с разными ответами на подготовленные вопросы реальных клиентов. Новым менеджерам потребуется тот же цикл практики.

Подготовку и разборы включите в регулярную работу отдела продаж. В записях по сделкам в CRM фиксируйте задачи и проблемы клиента, фиксируйте больше информации о процессах клиента, а не об активностях продавцов. Постепенно передавайте менеджерам больше самостоятельности в разборе своих встреч.

Как оценивать результат внедрения

Вернитесь к материалам, собранным до начала работы. Сравните, что изменилось в действиях менеджеров и в работе со сделками. Можете ли Вы сформулировать наблюдаемые отличия, например, так:

• До: после слов о долгой подготовке счетов менеджер показывал автозаполнение, отправлял стандартное КП и планировал звонок «узнать решение».
• После: менеджер выяснил причину задержки и значимость для клиента, выбрал подходящий сценарий обсуждения и согласовал проверку требований с нужным участником.

Видите ли Вы такие изменения в нескольких сопоставимых разговорах до и после обучения? Изменилась ли реальная работа ребят, которых Вы обучаете? Само количество заданных вопросов мало говорит о качестве применения СПИН. Применять СПИН - значит выяснять реальные трудности клиентов и использовать эту информацию в своем предложении, вести сам разговор по ответам клиентов, а не по скрипту.

По мере накопления данных оценивайте и коммерческие результаты на выбранном участке продаж. Конечно, при длинном цикле сделки они проявятся далеко не сразу. Но если Вы на верном пути, то команда должна чаще превращать реальные возможности в разговоре в обоснованные предложения, а предложения — в сделки.

При этом просто оценивать конверсию «первая встреча - КП» — некорректно: после содержательного разговора менеджер может обоснованно отказаться от подготовки ненужного КП. Эта конверсия снизится, хотя работа стала эффективнее. Оценивайте прежде всего обоснованность предложений и % клиентов, раскрывших свои потребности.

Когда можно считать, что внедрение СПИН прошло успешно: Вы видите, что менеджеры ведут разговоры с клиентами иначе: выясняют то, что влияет на их предложение и понимают, что закреплять и отрабатывать дальше, разбор разговоров и обратная связь становятся частью регулярной работы в отделе продаж.

Что делать, если внедрение идёт медленно или не даёт ожидаемых изменений

Что делать, если разборы не помогают и менеджеры не могут правильно выполнить необходимые действия или не делают их в принципе? Остановитесь и проверьте три момента, которые подробно описаны в нашей статье «Пять правил применения СПИН»: установки, навыки и стратегическое мышление.

Установки: что продавец пытается получить от разговора

Менеджер может иметь хорошие варианты вопросов, но видеть в них инструмент изощренного убеждения, быть уверенным, что его задача «продавать и побеждать клиентов». Посмотрите, как он реагирует на расплывчатые или отрицательные ответы клиентов, спросите, чего хочет достичь, реагируя на них.

Если целью менеджера стало добиться от клиентов признания проблем любой ценой, вернитесь к смыслу СПИН: решать задачи клиента, а не только свои, разобраться, есть ли основания для изменений у конкретного клиента и можете ли Вы помочь с этим.

Может быть и обратная ситуация: если продавец боится показаться навязчивым, объясните как устроена работа клиентов, приведите примеры, когда клиенты могут жить с «тихой проблемой» годами, теряя деньги и время, но считая это нормой или «неизбежным злом». Донесите до менеджера, что его задача аккуратно подсвечивать такие моменты с помощью вопросов, а не «лезть клиентам под кожу».

Навыки: что именно не получается сделать

Различайте ошибки подготовки и затруднения в разговоре. Если менеджер не понимает, что обсуждает, доработайте темы. Если понимает, но пропускает значимые слова или теряется после ответа, тренируйте эти действия.

Например, ответ «Почти нормально» дает повод уточнить, что означает «почти», и попросить привести случай. Продолжение зависит от объяснения клиента: он может описать актуальное затруднение или рассказать о ситуации, которую уже исправили. В тренировках должны встречаться оба варианта.

Стратегическое мышление: понимает ли менеджер как и зачем покупают Ваши продукты

Если вопросы помогают получить информацию, но менеджер не понимает, как её использовать, проверьте его представление о решении клиента:

• Что клиент рассчитывает получить и почему это важно?
• Какие основания есть считать, что наше предложение подходит?
• Что ещё нужно выяснить или проверить и с кем?
• Какое совместное действие поможет клиенту продвинуться к решению?

Разделите подтверждённое и предполагаемое. Неизвестную информацию превратите в задачи дальнейшей работы со сделкой.

Организация: есть ли условия для применения

Проверьте, проходят ли подходящие встречи, выделено ли время на подготовку и выполняются ли договорённости о разборах. И нет ли у менеджеров ориентиров, противоречащих СПИН-подходу. Например, Вы призываете лучше понимать клиентов, но в пятничной рассылке просите отчитаться и призываете к дожиму клиентов.

Или тон в Вашей команде задает действительно успешный продавец, открыто демонстрирующий скепсис по отношению к СПИН.

Если команда регулярно пробует и получает обратную связь, но содержание и результаты встреч не меняются - полезен взгляд со стороны для определения причин.

Что делать с сопротивлением команды

Скепсис опытных менеджеров к попыткам учить их продажам — скорее норма. Сопротивление не нужно побеждать — его стоит услышать. За ним чаще всего стоит страх ощущение, что опыт менеджера обесценивают.

Не переубеждайте скептиков логикой: начните с тех, кто готов пробовать, даже если это один-два человека. Доведите их до результата и покажите его команде — «у Пети получилось увеличить продажи, когда он начал работать по СПИН» убеждает лучше, чем «так написано в книге» или «вот как нам надо продавать».

Неформального лидера, который открыто сомневается в эффективности СПИН, не игнорируйте: предложите ему проверить СПИН на одной сделке и честно сравнить с привычным способом. И не превращайте СПИН в обязательный ритуал — если менеджер чувствует, что его заставляют задавать вопросы по скрипту, он будет имитировать применение, а не пытаться освоить новое поведение.

Когда имеет смысл привлекать внешнего тренера

Вы можете организовать внедрение СПИН своими силами: если в компании есть человек, который способен адаптировать СПИН к Вашей специфике продаж, показать как он должен работать в разговорах Вашей команды продаж и дать качественную обратную связь. И у которого есть время на эту работу.

Помощь внешнего тренера имеет смысл, когда трудно сформулировать темы, которые стоит обсуждать с клиентами, примеры вопросов получаются механическими, менеджеры понимают идею СПИН, но теряются в разговоре, или руководителю сложно определить причины повторяющихся ошибок. Можно обратиться и до первых попыток, чтобы совместно продумать внедрение СПИН и ускорить его.

В Академии SPINCAT мы выстраиваем корпоративное обучение СПИН вокруг этой работы:

• До тренинга адаптируем подход под Ваш продукт, клиентские роли и конкретные ситуации продаж.
• На тренинге отрабатываем разговоры на рабочих кейсах Ваших ребят и разбираем возникшие трудности.
• После тренинга помогаем планировать и разбирать применение СПИН в реальных разговорах с клиентами.

Посмотрите как проходит корпоративное обучение и оцените, в какой части внедрения СПИН Вашей команде может быть полезна помощь.